[린 고객개발] 요약 | Chapter 5. 사무실 밖으로 나가라

인상깊은 내용

 

여러분은 현재 가설을 검증하고 목표 고객의 고민점을 알아내기 위한 일을 하고 있음을 기억하라.

인터뷰 대상이 다음과 같은 내용을 이야기할 때 가장 집중해야 한다.

● 여러분의 가설이 옳음을 검증할 수 있는 내용

● 여러분의 가설이 틀렸음을 검증할 수 있는 내용

● 어떤 내용이든 여러분을 놀라게 하는 것

● 어떤 내용이든 인터뷰 대상자의 감정이 가득 실린 것

이런 내용 중 어떤 것이든 듣게 되면 노트에 강조를 해두기 바란다. 동그라미를 치든, 굵게 쓰든, 밑줄을 긋든 어떤 방법으로든 나중에 눈에 띄도록 해두라. 만약 인터뷰를 녹음하고 있다면 이런 내용이 나온 시간대를 적어두었다가 나중에 그부분을 참고할 수 있도록 하라.

 

불평, 분노, 열정, 혐오감, 회의적인 태도, 부끄러움, 좌절 같은 감정은 우선순위와 관련이 있다. 만약 누군가에게 중요한 것이 무엇인지를 알고 싶다면 중요한 것의 목록을 적어달라고 요청하지 말라. 그런 요청을 하면 자신이 중요하게 여겨야 하는 것이 무엇인지 의식적으로 생각한 답변을 받게 될 것이다.

 

이렇게 하는 대신, 인터뷰 대상이 이야기할 때의 감정에 집중하라. 감정적인 반응을 보면 중요한 것이 무엇인지를 알아챌 기회가 있다. 인터뷰 대상이 여러분의 제품과 관련이 없는 이야기를 하는 것 같더라도, 그 내용은 결국 여러분의 고객을 더 구체 적으로 이해하는 데 도움이 될 것이다.

 

가능한 한 자세한 내용을 그려내기 위해서 질문을 계속하라. 더 긴 대답을 하도록 격려하라. 가장 좋은 방법 중 하나는 예 또는 아니요로 대답이 끝나지 않는, 열린 질문을 하는 것이다.

 

● 그 프로세스가 처리되는 데 시간이 얼마나 걸립니까?

● 그 일이 어떤 이유 때문에 일어났다고 생각하세요?

● 그 일이 벌어지면 어떤 결과가 나타날까요?

● 이런 종류의 결정에 관여하는 사람이 또 누가 있습니까?

● 이런 종류의 실수를 또 어디에서 보셨나요?

● 마지막으로 그 일을 하신 게 언제인가요?

 

유도신문은 피하라

후속 질문을 할 때는 주의하라. 실수로 유도신문을 하게 되기가 매우 쉽다. 일단 유도신문을 하게 되면, 인터뷰 대상자가 왜곡된 응답을 하게 된다. 유도신문은 종종 다음과 같은 형태를 취한다.

● ______라고 생각하지 않으십니까?

● 만약 _________라면 문제가 될까요?

● __________라는 내용에 동의하세요?

● 만약 _________라면 좋을까요?

이런 형태의 질문은 인터뷰 대상이 “예” 또는 “아니요”로 대답하도록 유도한다.

여러분 자신이 방금 유도신문을 했다는 것을 알아차리지 못할 수도 있지만, 만약에 대상자가 “예” 또는 “아니요”로 답을 했다면 유도신문을 했다고 보면 된다. 기록에 이 내용을 적어두고 이 답변은 회의적으로 다루도록 하라.

물론 여러분이 인터뷰 대상자에게 후속 질문을 던져보는 등의 방법으로 대화를 이끌어내려 한 다음에도 대상자가 흥미로운 내용을 이야기하지 않는 상황이 충분히 있을 수 있다. 억지로 답을 얻으려 하지 말라. 사람에 따라 생산적이라고 받아 들이는 질문이 다르다. 다음 질문이나 주제로 넘어가라.

 

‘왜’라는 질문과 친해질 것

토요타에서 개발된 ‘5 Whys’는 과거의 표면적인 답변을 파고들어서 문제의 근본 적인 원인을 찾기 위한 기법이다. 대부분의 사람들은 질문을 받으면, 가장 직접적 으로 분명하게 나타나는 응답에 끌리게 된다. 그런 응답은 대부분 증상에 대한 대응이며, 만약 그 증상을 해결하려 한다면 근본적인 원인을 해결할 수 있는 더 큰기회를 무시하고 있는 것이다.

에릭 리스의 블로그에 다음과 같은 예가 있다.

여러분의 웹사이트가 다운되었다는 것을 알았다고 해보자. 당연히 가장 먼저 해야할 일은 웹사이트를 복구하는 것이다. 하지만 위험이 지나가자마자 ‘왜’라고 묻는 데서부터 시작하는 일종의 해부 훈련을 해야 한다.

 

● 왜 웹사이트가 다운되었는가?

=> 모든 프론트엔드 서버의 CPU 사용률이 100%가 되었다.

● 왜 CPU 사용률이 치솟았는가?

=> 새 코드 중 몇 줄에 무한루프를 실행시키는 내용이 있었다!

● 왜 이런 실수가 있는 채로 코드가 체크인되었는가?

=> 그 기능에 대한 단위테스트를 하지 않았다.

● 왜 단위테스트를 하지 않았는가?

=> 코드 작성자가 신입 직원이었고, 테스트 주도 개발에 대해서 충분히 교육을 받지 못했다.

 

첫 번째 ‘왜’라는 질문에 대한 답만 보면 하드웨어 문제 같다. 세 번째 ‘왜’에 대한 답을 보고 나면, 엔지니어 탓을 하고 싶은 생각이 들 수도 있다. 다섯 번째로 ‘왜’라는 질문을 하고 나면, 이런 일이 다시 일어나지 않도록 하기 위해서는 직원의 조직 적응 프로세스 중에 실수가 있는 부분을 보완해야 한다는 것이 명확해진다.

 

인터뷰 대상자들은 우리 모두가 그렇듯이 ‘지식의 저주’에 고통받고 있다. 제품을 만드는 사람들은 그 제품에 너무나 익숙하기 때문에 모든 사람이 제품을 사용하는 방법이나 특정 기능을 찾는 방법을 알 것이라고 가정한다. 또한 제품을 사용하는 사람들이 이 제품에 어떤 결점이 있고 실제 일하는 방법과 제품이 작동하는 방식이 어떤 식으로 차이가 나는가를 알고 있을 것이라고 가정한다. 신시아 바튼 레이브가 말했듯이 “전문가들은 속도를 늦추고 외부인들에게 필요한 정보를 줄 때에 비로소 세상을 다른 관점으로 볼 수 있게 되고, 그 결과 오래된 문제에 대해 새로운 해답을 내놓게 됩니다.”

 

고객이 무엇을 ‘원하는가’를 배울 필요는 없다.

여러분은 고객이 어떻게 ‘행동하며’ 무엇을 ‘필요로 하는가’를 배워야 한다.

달리 말하면, 고객이 제안하는 해결책이 아니라 고객의 문제에 초점을 두어야 한다.

 

어느 경우이든 인터뷰 마지막까지 인터뷰 대상자에게 여러분의 제품을 보여주거나 상세한 내용에 대해 이야기하지 않는 편이 좋다. 더 좋은 방법은 해결책에 대해 이야기하기 위한 별도의 인터뷰를 계획하는 것이다.

왜 이 단계에서 제품을 보여주는 것이 나쁜 생각일까? 그 이유는 제품의 이미지나 눈에 보이는 요구사항이 여러분의 인터뷰 대상자가 말하려고 했던 모든 내용을 오염시키기 때문이다. 대상자가 자신이 일하는 방법과 좌절하는 사항에 대해 생각하는 대신, 무의식적으로 답변을 여러분의 제품에 맞추게 된다. (이것은 “만약 여러분이 망치를 가지고 있다면, 모든 것이 못처럼 보일 것이다” 법칙의 다른 버전이다.)

 

인터뷰 내용이 아직 마음속에 남아 있을 때, 자기 자신 또는 기록 담당자에게 다음과 같은 질문을 하라.

● 인터뷰 첫 시작이 자연스러웠는가? 인터뷰 대상자가 바로 이야기를 시작했는가?

● 인터뷰 대상자의 의견을 왜곡하거나 답변을 유도하는 질문을 무의식중에 한 적이 있는가?
(여러분 스스로는 깨닫기가 힘들다. 기록자와 같이 인터뷰를 진행했다면 기록자가 이런 실수를 더 잘 잡아낼 수 있다.)

● 질문 중에 너무 짧은 답변이나 단조로운 답변을 하도록 만든 질문이 있었는가? 그 질문을 좀더 효과적이고 열린 답변을 이끌어낼 수 있도록 바꿀 방법이 있을까?

● 내가 즉석에서 한 질문 또는 인터뷰 대상자로부터 이끌어낸 질문이나 아이디어 중에 인터뷰 양식에 반드시 포함시켜야 할 만한 내용이 있었는가?

● 이번에 얻으려고 목표했지만 얻지 못했던 정보가 있었는가? 다음번에는 그 정보를 어떻게 얻을 수 있을까?

● 인터뷰 대상자가 가장 감정적인 표현이 큰 지점은 어디였는가? 어떤 질문이 가장 열정적이고 자세한 대답을 이끌어냈는가?

 

요점 정리

• 동료와 연습 인터뷰를 해보라.

• 인터뷰를 개선하고 고객 개발에 더 많은 사람이 참여하도록 2인1조로 인터뷰하라(고객과 직접 이야기하는 것이 편안하지 않을 수 있는 사람을 참여시켜라).

• 대화의 어조를 일상적이며 개인적인 어조로 유지하라.

• 첫 질문을 하고 나서, 후속 질문을 할 때까지 1분 동안 완전히 기다려라.

• 기록을 할 때 감정적인 표현에 주목하라. 감정은 개인적인 부분이다.

• 여러분을 놀라게 하거나, 여러분의 가설을 검증하는 것 또는 반증하는 것에 주목하라.

• 고객이 접점에 대해 이야기할 때 집중하라. 접점에 대한 이야기가 반복되면, 그 접점은 새롭게 조사해보아야 할 기회가 될 수 있다.

• 고객이 기능이나 해결책에 대해 제안을 하면, 문제에 대해 이야기하도록 다시 이끌어와라.

• 여러분의 인터뷰를 개선하고 인터뷰에서 어떤 내용이 있었는지 다시 떠올리기 위해서 인터뷰가 끝난 직후에 바로 여러분의 인터뷰 기록을 다시 점검하라.